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経営課題解決Q&A

(1)事業計画書を策定する利点

実際に起業をしてみたものの、事業がうまく軌道に乗れない、失敗してしまうケースが多々あります。

事業がうまくいかない原因は色々と考えられますが、その多くは事業計画書を立てずに自己の思い入れだけで起業してしまったという例が目立ちます。

経営環境が激しく変化する昨今、後に思いがけないことで失敗してしまうのを防止するためにも、どのような事業であっても事業計画書を策定する必要があります。


事業計画書を立てることによって、以下の2つの利点があると考えられます。

自己の事業の実現可能性を客観的に判断できる

関係者(出資者・銀行・地方自治体など)を説得させるのに活用できる

自己の事業の実現可能性を客観的に判断できる

事業計画書には、将来のビジョン・事業コンセプト・マーケティング戦略・売上予測・資金繰りなどを記載しますが、これらの項目を何度も精査することによって、事業が成功するか、あるいは失敗してしまうかという見込みを、客観的に判断できるようになります。また、その過程で、自分が本当にやりたいことが何なのかに気づく場合もあります。

自分の頭の中でぼんやりとしている内容を事業計画書に落とし込むことによって、将来の目標、課題、リスクなどが目に見える形で把握できるようになるのです。


関係者(出資者・銀行・地方自治体など)を説得させるのに活用できる

銀行、地方自治体などから融資を受ける場合、事業計画書を提出しなければならないケースがほとんどです。事業計画書の提出が必須でない場合であっても、事業計画書を添付して事業の魅力をアピールしたほうが、融資は受けやすくなる可能性が高いのです。特に書面での審査が中心の公的な制度融資においては、事業計画書の添付効果は抜群と言えるでしょう。



(2)事業計画書の大まかな構成

次に事業計画書の大まかな構成を説明します。

経営環境分析

(SWOT分析・市場分析・競合分析・ポジショニングマップなど)

事業構想

(経営理念・将来ビジョン・事業コンセプト・リスクの洗い出しなど)

数値計画

(売上予測・目標損益計算書・人員計画・損益分岐点分析・資金繰りなど)

事業計画書には特に決まった様式はありませんが、上記3つの項目は必須記載事項と考えられます。

上記の項目は、どの事業を起業する場合であっても、必ず記載すべき項目です。

(1)SWOT分析

SWOT分析は、S(Strength : 強み)、W(Weakness : 弱み)、O(Opportunity : 機会)、T(Threat : 脅威)をあげてマトリクスに整理するものです。 そして、下の視点で経営戦略の選択肢をピックアップし、役員やプロジェクトチームなどで徹底的な議論を行い、経営戦略の基本路線を決定します。
自社の強みを機会に投入する。
自社の弱みを克服し、機会に投入する。
自社の強みで、脅威を機会に転換させる。
自社の弱みを克服し、脅威を機会に転換させる。

(2)成長戦略

基本路線が定まったら、次は自社の製品(サービス)と市場についてイメージを具体的にします。下記のどのマトリクスで成長させるかによって、その後の実行計画が変わってきます。
市場浸透戦略…既存の製品を既存の市場に拡販していく戦略です。
市場開拓戦略…既存の製品を新しい市場に売り込んでいく戦略です。
製品開発戦略…新しい製品を既存の市場に投入していく戦略です。
多角化戦略…新しい製品を新しい市場に提供していく戦略です。

(3)競争戦略

競争戦略は、競合他社がひしめく中で、自社がどのような競争スタンスで臨むかを決めます。一般的に中小・中堅企業は狭い市場で高いシェアを獲得する差別化集中戦略を採用すべきと言われています。

(1)融資決定は多くの金融機関は本店・本部サイドで行う。その際の各支店長の仕事は
「融資先の情報収集と将来性への根拠の証明」にあると割り切る

注意することとして、決算や経営計画の内容については社長が出向いて自ら説明をする必要があります。そうでなければ、第一関門はクリアーできません。

(2)これからの粉飾決算(減価償却の取り止めを含む)は命取りになることを肝に銘じる

キャッシュフロー経営は現金経営です。簡易方式で決算書のつじつまが合わないところが分かります。 また、元金支払の源泉となり得る減価償却費の未計上は、実質資金不足であると判断されるので注意しましょう。

(3)「自己資本比率」を高めるため、総資産を圧縮する

遊休資産の売却はなかなかできないところですが、財務体質改善の早急な手段としてあげられます。しかし、むやみやたらの資産売却は、会社の信用を損ねていく場合があるので、金融機関との調整及び、資産処分に対する確固たる信念が必要となってきます。

(4)赤字企業ほど経営計画書が必要である

経営者自身が羅針盤である経営計画を持たなければ、役員・幹部・社員に対して、会社の進むべき方向とビジョンを示すことができません。企業は「赤字マンネリ病」にかかっていると、赤字が当たり前となり、企業寿命が終えようとしてもピンと来ません。

他にも、取引金融機関の格付けアップについて理解すること、早めに決算の事前検討を行い、極力赤字決算は避けることなどがあげられます。

売上が少なくなるほど固定費の負担は重くなります。ですので、固定費の削減にメスを入れるのが基本です。以下に具体例を紹介します。

(1)広告宣伝費はコストパフォーマンスをしっかり検証する

宣伝費は、コストパフォーマンスを充分考えた上で支出されるべきです。むやみやたらと宣伝費を使った時代はもう終わったと考えましょう。また、コストパフォーマンスを無視した、イメージ広告に支出するようなことは、当然止めるべきです。

(2)接待・交際費は管理表で絞り込む

接待・交際費も広告宣伝費と同様に、費用対効果を充分に検証して支出すべき費用です。交際費管理表を作成し、絞り込むことが有効です。ベースは年単位で考えるか月単位に落とし込んで管理します。また1人当たり5,000円以下の交際費の全額損金算入の節税対策を効率的に利用すべきです。

(3)営業部門にコスト削減を浸透させる

営業部門の新規顧客開拓のためのコストは必要なので、一概に押さえつけず、費用対効果の意識を浸透させることが非常に重要になります。
また、時間というコストに対する意識を高めさせることも重要です。一度で済む納品を数回に分けて納品することの無駄や、やり直し、クレーム発生といったことにもコストがかかることを認識させなければなりません。

(4)人件費の削減

人件費は、経営計画の中において、あらかじめ「人件費削減計画」として織り込むようにします。次に人件費削減の金額ベースから、削減人数を算出します。さらに、それを部門別、階層別に落とし込み、削減計画をより具体化します。

(5)その他経費の削減

その他の方法として、インターネットの活用、IP電話の利用、教育研修費の助成金活用、ミスコピーの裏紙活用、制服の廃止、会社名義契約の携帯電話を廃止し、個人への一定額料金補助方式へ変更するなどがあげられます。

(1)業績管理

多くの会社は月次単位で業績管理をしているのが一般的ですが、前月の分析結果を踏まえてどのように次月以降の対策を立てているかがポイントです。 分析は、計画に対してどのような結果に終わったか、そしてなぜそのような結果になったのかというレベルまで掘り下げます。原因が特定できれば、良い結果であればその原因を維持し、悪い結果であればその原因を排除します。これらの維持・排除が、次月以降の活動計画のベースとなるのです。

(2)年度経営計画・中期経営計画

年度経営計画や中期経営計画の策定にあたっては、必ず経営分析が必要になってきます。 このような計画では、自社の置かれた現状を性格に把握することが前提となります。 年度経営計画では定量分析が中心に、中期経営計画では定量分析に加えて定性分析も大きなウエイトを占めてきます。 年度経営計画は、次年度の月次計画にまで落とし込みますので、より具体的な計画が求められます。従って年度決算や月次決算に基づく定量分析が重要です。 中期経営計画は、将来の不確実性の高い環境を予測しなければなりません。従って詳細な数値を使うほかに、SWOT分析による外部環境や内部環境の定性分析も重要になってきます。

業績管理の指標設定は企業ごとに自由ですが、業種別に管理すべき重点項目は異なるため、それぞれの業種において、業績向上、業績悪化に影響を与える実数や指標を鑑みて、それぞれ管理することが大切です。ここでは製造業、卸売業、小売業の3業種についてポイント解説します。

(1)製造業の場合

製造業は工場が中心となる業種です。従って工場の管理が中心となります。特に経費の中で最も大きい「材料費」「生産効率」が業績管理の重点項目です。また、見込み生産型の製造業では、製品の改善や新製品の開発が重要なプロセス指標になります。

(2)卸売業の場合

卸売業の経営特性は「低い限界利益率」「在庫が膨らむ傾向がある」「ルート営業中心のため営業担当者に情報が集まる」などの点です。また「取引先が多い」という特性もあります。

(3)小売業の場合

小売業は不特定多数の顧客に対して商品を販売します。従って、いかに顧客が求める商品を適正な価格で提供するかが大切なポイントになります。また、パート・アルバイトが多いことから人件費・人事売上高管理にも注力する必要があります。